原标题：创业5年占据亚太市场超80%份额，这家中国机器人(14.110, 0.00,0.00%)公司的海外淘金秘诀是什么

极智嘉除了是一个技术导向的公司，也是一个to B的公司，“还是要打很多的仗，要一个一个客户去攻”，因此，需要向阿里和华为这样的公司学习，建立铁军文化。

文｜《中国企业家》记者 郭佳莹

编辑｜马吉英

摄影｜邓攀

每隔两周的周五中午，郑勇的办公室外都会传来阵阵很躁的音乐，那是极智嘉由来已久的传统“Friday Lunch”。

极智嘉创始人兼CEO郑勇将这个活动看作是公司内部很重要的信息共享平台，创业至今，从未间歇过。最近一次，极智嘉新投产的南京智慧工厂负责人也赶来北京，给未能在现场参加启动仪式的同事播放了工厂实景视频。

极智嘉是一家专注智慧物流领域的创业公司，通过机器人产品和人工智能技术，提供高度柔性和智能的物流自动化解决方案。目前极智嘉在全球已经销售超过1万台机器人，合作客户超过200家，分布在全球近20个国家和地区，在日本和亚太市场占有超过80%的份额。

2019年7月，极智嘉宣布完成由GGV纪源资本和D1领投，华平投资中国等现有投资人跟投的C1轮融资，据悉本轮融资额将超过1.5亿美元。至此，这家创业5年的公司，已经成为中国物流机器人行业单笔融资及累计融资额最大的一家企业。

在10月15日的智慧物流峰会暨智慧工厂启动仪式上，富士康、英特尔中国、霍尼韦尔、迪卡侬、微软、耐克日本等全球各地的客户、合作伙伴，大大小小来了有近百人。

在演讲的最后，郑勇讲了些宏大的梦想宣言。这不是郑勇过去的风格。身为极智嘉的掌舵人，他跟多数工科男创业者一样，并不擅长演讲，尤其是在众人面前高谈阔论。

但创业5年里，郑勇想明白了一件事儿，“现在更愿意把我们的梦想分享给其他人，这也是公司成长的一部分，让大家有共同的愿景，才能更容易地去打造公司文化，客户也能更理解和信任我们”。

于是这几年，郑勇开始学习如何和客户打交道，如何为公司品牌做宣传。创业，让这位性格低调的工科男开始“抛弃人设”，在四十不惑的年纪做出跟自己性格不完全相符的改变。

坐在台下的华平投资中国董事总经理、消费组合伙人张磊感受到了郑勇身上的变化。他在2016年第一次见郑勇的时候，觉得“他身上有点书生气”，团队实在、不会“忽悠”。华平于2017年开始对极智嘉持续加码三轮，是极智嘉迄今为止最大的机构投资人。

寻找水面之下的市场

2016年，张磊调研一家传统的仓储管理项目时，看到仓库地上忙忙碌碌的机器人，眼前一亮，问了对方三个问题：第一，这是谁的机器人？第二，这是谁的系统？第三，是谁的员工在操作？

这三个问题得到的答案都是：极智嘉。

当时亚马逊早已以7.75亿美元收购了机器人制造商Kiva，但在中国市场，进入资本视野的创业项目还不多，除了极智嘉，快仓、马路创新、艾瑞思等公司也在做类似事情。

“仓储管理这个行业原来存在两个问题，第一是没有规模效应，第二是没有网络效应。”张磊说，“极智嘉重新设计了整个仓库的流程和系统，带来了相当于从骑马到开车这样的颠覆性改变，所以我们对这个公司很感兴趣。”

2016年底，张磊和极智嘉团队见了第一面。当时极智嘉客户不多，郑勇和团队一门心思扑在研发机器人上。

张磊发现，极智嘉的四位联合创始人分别具备工业自动化、算法、软硬件等各方面技术背景，和市场上的其他团队相比，极智嘉团队的能力更为全面。“如果我们的被投企业需要提升销售能力，华平可以帮忙；如果人脉资源不够广，我们也可以帮忙；但如果做不出好的产品，我们就爱莫能助了。所以华平最终还是决定选择极智嘉这样综合技术实力扎实的团队。”张磊说。

投资敲定后，华平立即着手帮助极智嘉团队一起设计未来的商业模型。2015年创业之初，极智嘉采取的是最简单的售卖机器人的模式，可以很快收到钱，对现金流有利；但硬币另一面是，机器人卖出去后，公司和机器人之间的关系就远了，这意味着放弃了机器人的许多潜在价值。华平与公司一起设计了RaaS模型，也就是“Robot-as-a-Service/机器人即服务”。

相比销售机器人本身，水面之下的市场则更为巨大。

张磊看来，这个模型有几个好处：第一，公司能够拿到更多机器人的一生可以产生的价值；第二，华平认为未来市场上头部企业的硬件技术差异没那么大，核心的、差异化的竞争力将来自算法。而算法必须建立在对场景了解的基础上，只有用自己的机器人去深入参与这些场景，才能对场景有更好了解。“所以我们建议极智嘉换个角度看问题，既可以把RaaS当做另外一种商业模式，也可以把它视为研发成本，通过不断使用自己的机器人来不断提升算法精准度。”

目前极智嘉有两类业务：一类是把机器人系统卖给客户；另外一类就是通过“机器人即服务”的模式给客户提供服务。目前极智嘉“机器人即服务”的模式在中国已有50余家客户。

有了新的商业模式，公司便需要以此来规划人员配置：要运营仓库，就需要懂运营管理的人；要深耕场景，就需要深耕每个细分领域的标杆企业，要具备大客户销售的思维和能力。

2016年，极智嘉正处于产品商业化过程中，当时郑勇的心态是人“够用”就行，“他能做那个阶段的工作，跟公司一起成长，这也是花钱比较少的方式”。但华平给出的建议是，“公司在其他地方要节约，人才储备是可以溢出的，比如在只有1亿收入的时候，就可以储备能做10亿甚至20亿收入的团队。”

郑勇并没有马上接受这个建议，创业者的身份让他觉得这样是否太大手大脚？以公司当时的规模，到底有没有必要去招这么好、这么贵的人？

在这点上，华平给了极智嘉定心丸：“我们的投资相对长期，总额也比较大，不用担心公司明天钱没了。”

另一方面，在后续的管理中，郑勇也发现了这种“性价比式”招人存在的问题，“这种方式确实能培养出跟公司关系非常紧密的人才，但不好的地方是，可能会带着公司走弯路，跟不上公司的成长”。

在华平的牵线下，郑勇认识了当时华平的外部顾问郝旭东。郝旭东此前在Oracle（甲骨文）工作5年，之后在SAP任职全球副总裁、中国区联席总经理，有丰富的大客户销售团队打造的经验。

用郝旭东的话说，和极智嘉的相遇是“一见钟情”。郝旭东毕业于国防科技大学，专业是自动驾驶。但1998年他毕业时，自动驾驶、人工智能专业很难找工作，那时有更多可以赚钱的东西，比如卖软件、做集成。随着人工智能时代的到来，郝旭东希望能找到一件让自己圆梦的事儿。2019年1月1日，郝旭东正式加入极智嘉，任职总裁。

郝旭东只是代表之一。用郑勇的话说，极智嘉现在的市场负责人、HR负责人，还有大区域业务负责人，“都是职业背景非常漂亮的高管”，“对这些人来说，目前确实有能力溢出，但他知道怎么带着公司一步步做准备”。

加盟极智嘉后，郝旭东发现之前公司在客户拓展方面是“乱枪打乱鸟”，客户管理的体系和流程并不规范。他跟团队做出的重要决策之一是聚焦大客户，并打造面向大客户的“铁军”。“过去我们都是hunter，现在需要变成farmer。”郝旭东说。

如今，极智嘉700多人的团队中，除了400名研发人员，还有近300人的业务团队，其中除了近百名销售人员，还包括售前方案规划、项目管理以及项目落地实施人员。

从个人性格来说，郑勇称自己更喜欢像腾讯那样的公司，“更宽松一些”。但极智嘉除了是一个技术导向的公司，也是一个to B的公司，“不是产品做好了，marketing做好了就完了，还是要打很多的仗，要一个一个客户去攻，需要我们有更强的战斗力，组织更加统一，方向更一致”。因此，极智嘉需要向阿里和华为这样的公司学习，建立铁军文化。

海外淘金

投资后不久，2017年，华平就收到了一个意外惊喜。

2017年，极智嘉宣布位于日本的ACCA项目正式落地，这标志极智嘉正式进入日本市场，这也是中国物流机器人首个海外“货到人”的机器人仓库。

最初投资极智嘉时，华平完全是基于当时的国内市场规模和将来国内市场有可能做到的市场份额和利润来做投资决策的。但实际上，海外的人工成本更高，极智嘉机器人对海外客户的价值比国内客户价值更大，从2018年开始，有许多海外客户主动来中国找到极智嘉。

当时极智嘉在海外最大的竞争对手——GreyOrange去日本市场开发客户，这群客户在调研GreyOrange的客户时，听他们提到同类产品极智嘉，于是顺藤摸瓜找过来，极智嘉因此收获了第一个海外项目。

这让郑勇和团队开始重新评估公司未来的发展战略。一种观点认为，极智嘉是中国公司，中国的电商市场够大、够复杂，还有双十一、双十二这种很强的季节性事件，应该先集中精力做中国市场；另一种观点认为，海外客户的需求更迫切，极智嘉产品在海外价值更大、利润更高。

经过一番讨论，大家觉得还是要海内海外两条腿走路。极智嘉作为一个技术公司，技术无国界，哪里有需求就要去哪里；另外海外品牌在业内也都非常知名，比如丰田、Zara、H&M等，服务他们对中国客户也有一定的标杆效果，有利于极智嘉和国内其他标杆客户快速达成合作。

拓展海外的这个重任便落在了有大客户经验的郝旭东身上。

郝旭东并不回避这一年拓展海外的艰难。比如过去大家以为，在中国拿钱就可以租办公室，在德国也一样，结果因为不了解当地政策，极智嘉的德国公司从2019年初开始申请注册，历经半年才注册下来。

还有招聘，欧洲每个国家的法律、社保都不一样，聘用的劳动法规定也不一样，过去的HR没有这些经验，招聘外籍员工的周期也比预计要长，大概用了四个月时间才把第一个欧洲籍员工招聘进来。

另外在产品层面，欧美、日本都有不同的认证要求，要迈进这些市场必须先通过这些认证，所以在拓展海外市场上，极智嘉把更多精力投放在申请专利上，来应对当地对知识产权的需求；再有就是产品的本地化，包括产品系统语言上面的本地化，还有适配当地客户的典型需求。

但极智嘉在欧洲碰到的最大问题，还是客户对于中国品牌的认知。“欧洲公司觉得中国公司就是价格便宜，质量低劣，对整个中国，尤其是中国科技产品，整体的信任度不够。”郝旭东称。他提到了华为的例子。“华为的优势是，运营商就这么几家，一直盯，盯了十几年，盯进去了。而极智嘉时间比较短，品牌的认可度还很低。”

相比中国客户，海外客户对价格并不敏感，但对软件、服务、质量尤为关注，尤其是产品的安全性，因为是机器人，可能会有碰撞和事故发生的可能性。为了获取客户的信任，极智嘉就把一些法国的潜在客户请到中国来，在仓库里打造一模一样的环境，由他们出题，做各种各样的测试，测了一周多，终于拿下订单。

对极智嘉来说，全球化过程某种程度上也是把中国式创新推广到全球的过程。

以迪卡侬为例，过去极智嘉只是跟迪卡侬中国区合作，后来极智嘉将其定义成Global Account，即全球客户，并为迪卡侬专门组建了一个虚拟客户团队，里面有人专门对接迪卡侬的商务和技术，这个团队里还包含极智嘉亚太区、欧洲区的人，团队从项目规划、落地到售后都有专人负责跟进，为迪卡侬提供全流程的支持服务。

不到一年时间，极智嘉把迪卡侬从一个中国区的小客户变成了全球大客户，把一个小项目变成了全球性的多层次合作。

极智嘉采取的策略是“国内练兵，海外赚钱”。极智嘉的两个模式，服务模式有“练兵”的效果，因为极智嘉运营自己的仓、使用自己的机器人，最新的技术都是在这里先投入使用；销售模式又分国内国外，国内利润不错、国外更高，可以把技术快速变现。从机器人的销售收入上来讲，极智嘉现在的海外收入超过整体收入的一半。

寻找平衡

从最开始的4人团队发展到现在，极智嘉的员工团队已经超过700人，郑勇早无法叫出每位员工的名字。

数位高管的空降对公司来说不仅意味着人才成本的增加，也对文化磨合提出挑战。实际上，这两年极智嘉引入的高管也有因磨合不佳而离开的。

这也促使郑勇在思考，“怎么才能保证公司的凝聚力？怎么把公司成立时我们想推崇的一些东西保存下来？”

郑勇也曾向阿里和华为取经，把当下发展阶段所需要的公司文化的打造放在越来越重要的位置。

在他看来，铁军文化是极智嘉目前需要补的短板，“我们的技术在早期给公司提供了很大帮助，但在中期可能业务能力会占到主导，再往后又会回到技术，让公司有更大的平台。”郑勇说，“希望这两年通过Michael（郝旭东）和高管团队的努力，把所谓的销售铁军、业务铁军能够打造好。这个可能是极智嘉在未来三五年里一个很重要的增长支撑。”

郑勇记得，第一次在双十一期间跟天猫合作时，极智嘉刚拿到一千万元的天使轮融资。当时他觉得，“挺不错了，一千万应该可以把产品做出来，说不定卖产品都可以盈利了，公司从此就可以踏上坦途”。

他是投资人出身，做一家盈利的公司，也是他创业时立下的目标。后来融资一轮轮进行，融到的钱也从一千万、五千万，最近一轮的融资规模已经到了一亿美金量级。每次融资完之后，他都觉得后面公司很快会进入盈利阶段，但随着公司发展，他发现“过了一个坎还有更大的坎”。

这在很大程度上是因为行业特点决定的。“做这个事情是软硬件再加上算法，再加上行业解决方案，不是一个完全特别标准的产品，而是系统级的解决方案，需要适配客户的需求，进行很多研发工作。这个事情比原来想象的要难。”郑勇说。

不过，他并没有动摇对公司盈利的信心，而是相反。极智嘉在过去两年的发展思路是，更追求公司整个规模和收入的增长，做更多研发，为公司未来成长为更大的平台做准备。

2019年的“618”，极智嘉推出的机器人仓储服务业务帮助客户完成发货逾2000万件。郑勇表示，未来每年的业务量将以2~3倍的速度增长，但实际上，他希望能实现比这更高的目标。

不容忽视的是，当下科技公司在资本市场的表现，让增长和盈利之间的平衡问题犹受重视。在以往，不少急剧膨胀的独角兽虽然仍在亏钱，但资本市场仍然向其敞开着大门。“这些要在合适的市场环境下才能实现，包括资本市场的环境。”郑勇说，“如果今天资本市场的风向变了，对企业价值的看法变了，可能原来成功的企业也不见得成功，我们确实要关注这些市场的环境做相应的调整。”

他坦陈，现在极智嘉走的每一步都很小心，“要小心地保证组织发展和整个公司的业务能力、规模有一个很好的平衡。每往前走一步，都要保证尽可能实现预期目标。如果达不到那个目标，就要快速做调整”。

“不管在员工面前说得有多么斩钉截铁，认为前途一片光明，回过头来，我都能感受到前面的一片黑暗，仍需要小心摸索。”郑勇说。

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制作：崔允琰  校对：张格格  审校：杨倩